Motivando para o Combate!

 “ O combatente requer atitudes e comportamentos que, na maior parte das vezes, induzem o ser humano ao limite de sua capacidade, forçando-o a enfrentar suas limitações e a contrariar seus instintos básicos. Mesmo para combatentes experientes, o fogo das armas do inimigo representa uma barreira, não apenas física mas também psicológica, cuja superação não pode se dar por critérios meramente racionais.”

 TITULO: Ação sob fogo – Fundamentos da motivação para o combate.

 AUTOR: Fernando Goulart

 EDITORA: Bibliex – Coleção General Benício – Volume 486

 PAG: 300

  Assim que entrei na Bienal deste ano, o primeiro estande que visitei foi o da Bibliex. Costuma comprar livros na Bibliex, no centro.

  Este livro me chamou a atenção pelo título, relativo a motivação. Para quem, assim como eu, lida com equipes, sabe o quanto é muitas das vezes difícil conseguir a motivação adequada. E este livro de fato foi uma grata surpresa. Imagine por um instante, que você é líder de um pelotão, em plena guerra. O barulho das explosões, os gritos, o terror, a morte sondando a cada segundo... Como motivar os sodados para o combate?

  E no nosso dia a dia? Sei que não vivemos em situações onde nossas vidas estejam em risco a cada segundo, porém o desafio para motivar não são tão diferentes assim. Este livro eu li fazendo uma coisa que não gosto de fazer, porem que achei ser util. Fui grifando alguns trechos que achei interessante para ser usado em algum treinamento, de repente até para escrever um artigo quem sabe:

 “ Ação sob Fogo – Adaptação dos fundamentos para o combate, para a liderança de equipes organizacionais.”

  Fernando Goulart, em seu livro, faz um estudo aprofundado sobre os mecanismos de motivação do homem, passando pelas teorias clássicas de McClelland, Herzberg e Maslow. Até as de Sun Tzu, Clausewits e outros teóricos militares, entremeados de exemplos desde as guerras Gregas, até a guerra do Golfo. Uma fonte histórica bem rica em alguns detalhes, diga-se de passagem.

 Logo no inicio da leitura do livro, um parágrafo me chamou a atenção, ainda no prefácio:

 “ A disciplina imposta produz a obediência passiva: a disciplina consciente, ao contrário, incentiva a iniciativa obediente – cuja prática cotidiana capacita o militar a agir diante uma oportunidade ou ameaça imprevista, mesmo na ausência de ordens específicas, de acordo com que sabe ser a intenção do líder embutida nos preceitos mais gerais da ordem de operações.”

  O que me diz, sobre os seguintes exemplos:

 - Só uso cinto de segurança, quando tem uma blitz, ou quando o chefe esta perto

  -Só realizo todo o procedimento de acordo com a norma, quando o chefe esta perto.

  -Não fiz o serviço porque não consegui falar com a chefia. Não sabia o que era prioridade.

 Quem nunca escutou algumas destas frases?  Não seriam exemplos do que esta dito acima?

 Eu me pergunto sempre: - Será que estou fazendo com que meus colaboradores entendam de fato o que lhes é passado? Ou simplesmente agem por passividade?

 A Dupont, hoje uma referencia na área de segurança industrial, apresenta uma curva de aprendizagem, que expressa o dito acima:

  Reparem que o primeiro estagio, “REACTIVE”, nada mais é que a passividade.  Enquanto o ultimo estágio, “TEAMS”, onde temos que as pessoas sabem que podem agir conforme o necessário para trabalhar com segurança. Elas apoiam e desafiam umas as outras. As decisões são tomadas no nível apropriado e as pessoas vivem de acordo com essas decisões. Ou seja, a iniciativa obediente.

  Como líderes, temos que incentivar este modelo, o da iniciativa obediente. E um dos exemplos clássicos de liderança é nos mostrado através do exemplo de Alexandre, "O Grande":

 “ Sua presença no campo de batalha potencializava o poder de seu exército, pois Alexandre sabia mostrar-se a seus homens como o herói que os conduziria à vitória,(...).

 (...), em Issus, depois de dispor seu exército para a batalha, Alexandre assumiu o papel de Líder inspirador, cavalgando à frente dos homens e encorajando-os para o combate iminente:

Ele chamou pelo nome não apenas os marechais, referindo-se a todas suas distinções, mas destacou também os comandantes da cada batalhão da falange e de cada esquadrão de cavalaria, a ate mesmo alguns soldados que, individualmente, haviam se destacado por bravura. Desta forma, ele atiçou o espírito de rivalidade entre os homens e, por meio de seus comandantes, nas diversas unidades de formação. Os soldados urraram – ‘Avancemos!’ – eles queriam atacar.

Com liderança visionária, Alexandre transmitia a seus homens, sonhos de glória e conquistas dignas dos heróis mitológicos.”

Onde estão nossos supervisores, Coordenadores, Gerentes? Sentados em uma mesa, atrás de seus computadores? Isto motiva a equipe?

 Assim que comecei a liderar equipes, sempre achei muito natural estar junto com eles, comer junto com eles, sacrificar algumas horas em que poderia estar com minha família ou meus amigos, para estar junto a equipe. E hoje percebo que esta minha atitude de fato me levou a sempre ter boa resposta do time. Em várias situações.
  Recordo-me de uma situação em que havíamos terminado a manutenção de um equipamento, era por volta das 14 horas de um Domingo. Não havia mais turnos naquele dia. Porém no momento do teste, uma das turbinas do equipamento entrou em colapso. Reuni a equipe, que estava exausta e desmotivada. Transmiti todos os problemas pertinentes ao equipamento não estar trabalhando na segunda pela manhã. Lembro que dei um tempo para eles, arrumei minhas coisas para voltar para o equipamento e quando retornei notei que apenas um havia ido embora, os demais já estavam separando as ferramentas para a atividade. Lembro-me que tive a preocupação de enquanto eles adiantavam a desmontagem eu sai para providenciar a refeição. A atividade terminou 20 horas de Domingo e por fim tudo deu certo.

  Hoje converso muito com os supervisores, hierarquicamente ligados a mim, sobre os exemplos que eles deixam no porvir. De que adianta a cobrança firme para levar uma atividade ao extremo do horário, se a equipe observa seu líder sempre indo embora no horário?

  O Líder se faz presente naquelas empreitadas que ele mesmo diz ter a maior importância? Se tem tanta importância, seja pelo tempo, pelo valor, pelo risco, onde esta o líder?

 O líder não motiva se não estiver no seio de sua equipe.

O capítulo 4, “Significado e essência da motivação”, Fernando Goulart faz um resumo bem interessante sobre a motivação. Neste capítulo em especial, ele sai da atmosfera militar e banhasse nas teorias civis de ícones da administração de pessoas. Talvez aqui eu vou sair um pouco do livro, e buscar algumas informações adicionais, porém que não fogem do tema.

 Motivação (do Latim moveres, mover) refere-se em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas à condição do organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação.

Outro conceito que influenciou o estudo da motivação foi a diferenciação entre motivação intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos da pessoa, a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição (ver condicionamento operante). No entanto é falso dizer que a motivação extrínseca é fruto da ação do ambiente e a intrínseca da pessoa, porque, como se verá, a motivação é sempre fruto de uma interação entre a pessoa e o ambiente. Importante também é observar que os dois tipos de motivação podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivação intrínseca) e consegue com isso uma boa nota (reforço: motivação extrínseca) . Outro aspecto da relação entre motivação intrínseca e reforço é o chamado efeito de super justificação ou de corrupção da motivação. Sob esse nome entende-se o fenômeno de que a motivação intrínseca do indivíduo em determinadas situações diminui, em que ele é recompensado pelo comportamento apresentado. Em um experimento clássico, Lepper e seus colaboradores (1973) dividiram um grupo de crianças em três grupos menores: cada um dos grupos recebeu a tarefa de desenhar com canetas coloridas; o primeiro grupo foi informado de que ganhariam um brinde de reconhecimento pelo trabalho, o segundo recebeu um brinde surpresa, sem ter sido informado e o terceiro não recebeu nada. Os autores observaram que todas as crianças desenharam com as canetas - atividade apreciada pelas crianças - mas as crianças a quem havia sido prometido um brinde desenharam muito menos e com menos entusiasmo do que as outras, o que os levou à conclusão de que a promessa de uma recompensa pelo trabalho diminuiu a motivação intrínseca das crianças em fazer algo que elas gostam.

( Fonte – Wikipédia )

Teoria de Kurt Lewin:

 O fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determinada valência ou caráter de apelo, que desenvolve a partir da tensão interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas a esse fim. Esse sistema de forças pode ser representado por vetores correspondentes à força de atração ou repulsa que determinados objetos do ambiente ou atividades têm para o indivíduo.

 Teoria de Murray

Murray descreveu dois tipos de necessidades: as necessidades primárias, fisiológicas, e as secundárias, aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas físicas, sociais e culturais do ambiente. As necessidades secundárias são definidas apenas pelo fim a que elas se direcionam e não por características superficiais do comportamento observável. Correspondente às necessidades, que são internas, Murray postula a existência de uma pressão do lado do ambiente ou da situação: é a atração ou repulsa, geradas pelo ambiente no indivíduo.

Teoria de Maslow

 Para ele há cinco tipos de necessidades: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança íntima (física e psíquica), necessidades de amor e relacionamentos (participação), as necessidades de estima (autoconfiança) e necessidades de autor realização. Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver.

Teoria de McClelland

De acordo com McClelland (1961), a necessidade de realização é o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. A partir de estudos empíricos, o autor constata que indivíduos com alta necessidade de realização escolhem situações que percebem como de riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa. Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois consideram que um sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações de alto risco, onde sua percepção os leva a crer que têm menores chances de sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam obter um feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objetivos, e onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades. Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que também tenham alta necessidade de realização. Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne menos constrangedor.

McClelland (1961) define a necessidade de associação como o desejo que o indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afetivas positivas com outros indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja interações com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio, coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe. De acordo com o autor, pessoas com alta necessidade de associação estão constantemente em busca por aprovação e por serem considerados propensos ao sucesso por seus colegas. Essas pessoas geralmente escolhem amigos ao invés de especialistas para trabalharem consigo e tendem a evitar decisões impopulares, mesmo que para isso tenham que permitir exceções às regras. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação trabalham bem em equipe, mas são deficientes quando em posições de liderança.

A necessidade de poder é o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros indivíduos. De acordo com McClelland (1961), pessoas que possuem uma alta necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar. São pessoas que buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação (MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND & WATSON, 1973).-( http://motivacao-blog.blogspot.com.br/p/teoria-das-necessidades-adquiridas-de.html)

Teoria de Herzberg.

 A teoria dos dois fatores de Herzberg é a teoria proposta por Frederick Herzberg que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. O objetivo era entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.

Nesta teoria, Herzberg afirmava que existiam dois fatores que afetavam o individuo.

 "Fatores motivadores" (que levam a satisfação): a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo;

 "Fatores higiênicos"(que levam a insatisfação): a insatisfação no cargo é função do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades).

Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Estabelecimento de metas:

 O estabelecimento de metas surgiu no inicio do século XX, por Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da administração científica, também conhecida como Taylorismo. Taylor usava as metas como modo de aumentar a produtividade de fábricas e empresas, o método segundo estudos, mostrou-se bastante eficaz à realidade empresarial. (LOCKE e LATHAM, 1979; LOCKE, 1982).

    Tipos de Metas

    Weinberg e Gould (2001) indicam a existência de dois tipos de metas, as subjetivas e objetivas. Metas subjetivas simplesmente declaram uma intenção, já as objetivas, além de declarar intenção, são mais sistemáticas, focam padrão específico em tempo determinado.

Estratégia de trabalho

    O grande ponto fraco do estabelecimento de metas é a falta de critérios na técnica aplicada (GOULD, 1993). Para que estratégia seja efetiva a literatura (DOSIL, 2004; WEINBERG e GOULD, 2001) apresenta alguns critérios a serem seguidos no desenvolvimento da estratégia:

 -Escrever (registrar) as metas

 -Desenvolver estratégias para atingir as metas

 -Considerar possíveis influências no sistema e personalidade do atleta

 -Revisão de metas (metas flexíveis)

 -Data limite para cumprimento

 -Apoie a meta (não perder o foco)

 -Fazer avaliações e fornecer feedback sobre as metas

 -Assegurar que a meta estabelecida é a meta perseguida

 -As metas devem ser elaboradas junto com o atleta (estimular o atleta a criar as metas)

 -Estabelecer metas específicas, metas de longo e curto prazo

 -Estabelecer metas de treino e competição

 -Estabelecer prioridades (hierarquia de metas)

 -As metas devem ser compatíveis (quando do estabelecimento de mais de uma)

 -Metas realistas e alcançáveis

Alguns problemas também são relatados na literatura (DOSIL, 2004; WEINBERG e GOULD, 2001), são eles:

 -Dificuldades no convencimento de estabelecer metas;

 -O não estabelecimento de metas específicas;

 -Estabelecer muitas metas em pouco tempo;

 -Não ajuste de metas;

 -Não estabelecer metas de desempenho e processo/realização;

 -Falta de avaliação e acompanhamento das metas.

Adaptado: (http://www.efdeportes.com/efd137/estabelecimento-de-metas-como-estrategia-motivacional.htm)

 Uma observação que Fernando coloca sobre este tema, e que já li também em outras fontes, é de que as metas devem ser estabelecidas em acordo com a equipe:

“ Grupos cujos objetivos foram estabelecidos com ampla participação  de seus membros apresentam um nível mais elevado de comprometimento e uma maior coesão interna. Seja em seu aspecto individual, seja no grupal, o comprometimento com o objetivo a ser alcançado é um processo de escolha, não uma questão de imposição.”

  No capitulo cinco, Fernando discorre sobre os fatores de motivação para o combate. Que podemos facilmente adaptar para – Fatores de motivação para o trabalho:

 “ Alguns dos motivadores citados são internos, ou seja, provém do próprio indivíduo, enquanto outros são externos, baseados em estímulos de outras pessoas ou das circunstancias que envolvem o combate.”

  “ Na guerra se aprendeu o seguinte: eu preciso do soldado para combater, não posso ter com ele uma disciplina férrea, preciso cativa-lo, fazer com que ele confie e acredite em mim. Isso provocou uma sensível modificação da disciplina, que passou a ser a busca da disciplina consciente em contraposição à disciplina imposta.”

General Sebastião José Ramos de Castro – FEB.

A imagem do líder com chicote na mão, é passado. Ou pelo menos deveria ser. Apesar de ainda termos em algumas organizações o pensamento de que, mais vale um líder que “SABE MANDAR”, do que um líder, que “SAIBA FAZER” para servir de exemplo.

 No livro de Nei Loja, “ O grande líder motivador”, ele lista as 20 técnicas de motivação;

1- Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho;

2- Dar feedback regular aos funcionários;

3- Solicitar ideias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções;

4- Criar canais de comunicação fáceis de usar;

5- Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;

6- Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de algum tempo livre;

7- Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito;

8- Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente;

9- Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho;

10- Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;

11- Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;

12- Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;

13- Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para a realizar o melhor trabalho;

14- Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;

15- Usar o desempenho como base para a promoção;

16- Adotar uma politica abrangente de promoção dos funcionários;

17- Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo;

18- Estimular o sentido de comunidade;

19- Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem;

20- Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isso pode incluir participação nos lucros;

  Os lideres devem treinar estas técnicas constantemente. Sei que não é fácil, porém sabemos ser eficaz.

 Mas e quanto aqueles indivíduos que não tem a motivação pessoal?  Eu já encontrei alguns deles, e sei o quanto é difícil lidar com eles. Devemos entender em qual perspectiva este funcionário enxerga sua relação com o trabalho.

 “Se os tomar como desafios que precisam ser enfrentados, uma série de estímulos positivos poderá ter efeito em sua mente, como a lealdade, o respeito por seu comandante e o dever a ser cumprido. Por outro lado, se o indivíduo estiver disposto a evitar o combate a too custo, são estímulos negativos como pressão social, as punições e a pressão do grupo que terão mais chances de faze-lo lutar.”

  E a resposta sempre será encontrada na figura do líder.

 “ A liderança é essencial em combate. Primeiramente, porque uma das funções do líder é exatamente a de inspirar seus homens para a ação, concitando-os ao cumprimento do dever, lembrando-os da força que o trabalho em equipe gera, indicando-lhes a forma como poderão ser bem sucedidos na missão e assim por diante. (...)

 Soldados que se consideram mal comandados já adentram o campo e batalha  inseguros da vitória.”

  Sua equipe tem confiança em você, como líder? Acredita que suas palavras são pautadas pelas suas ações?

  Equipe eficiente:

 “ (...) elementos constitutivos da eficiência de uma força militar o comando e controle, a disciplina, o treinamento e adestramento, o armamento e equipamento, a doutrina militar e a logística. “

 Deste pequeno fragmento, podemos adaptar no seguinte;

“- (...) elementos constitutivos da eficiência de uma equipe, esta no seu líder e na forma como ele controla sua equipe. Na disciplina, nas suas ferramentas, equipamentos e na logística.”

 A disciplina no nosso caso esta ligado ao respeito quanto as obrigações do trabalhador:

- Respeita o horário de refeição?

 -Chega no horário?

 -Faltas são sempre justificadas?

 -Existe o respeito hierárquico?

 -As ferramentas são adequadas ao trabalho?

 -Estão sempre limpas /organizadas?

 -Os equipamentos disponíveis para o trabalho são adequados?

 -A velocidade do apoio logístico acompanha a velocidade da equipe?

 Estas são algumas questões que podemos nos fazer a fim de saber em que nível de eficiência esta nossa equipe e quais os pontos a serem melhorados.

 No capitulo oito, Fernando Goulart aborda um tema que parece não se encaixar no mundo corporativo, devido a competitividade individual, que é a “Coesão e a camaradagem.”

 “ Nós estávamos lá uns pelos outros. Era uma coisa que tinha sido forjada na Rússia e em Creta. Como se fosse uma corrente, no qual cada homem é um elo. E se um deles falha, a corrente se parte. Ou seja, se tivesse fraquejado, teria sido o fim. Em nosso pelotão, estávamos sempre juntos. Um sempre sabia onde os outros estavam. Eu podia contar com eles. Eles jamais se entregariam.”

Por evolução histórica, nós possuímos o que a psicologia social chama de Herd Instinct, ou instinto de manada. O que orienta os indivíduos a se reunirem em grupos.

 Neste ponto o autor apresenta alguns estudos bem interessantes:

 “ Grupos Primários – Ou face-to-face groups, são conjuntos de pessoas que interagem diretamente e rotineiramente, identificando e cooperam umas com as outras em proveito de interesses ou objetivos comum. (...). O relacionamento constante dos membros do grupo e o compartilhamento de experiências  comuns tendem a levar a formação de vínculos afetivos, que é uma característica importante deste grupo.”

 E uma das observações que se coloca a cerca deste grupo, é a de que membros que não se integram, são expelidos ou tornam-se fatores de desagregação. E isto é muitas das vezes o que vemos ocorrendo em equipes de trabalho. Cabe a liderança identificar se o novo membro daquela equipe, que já se consolidou como um grupo primário, esta de fato integrando o grupo ou esta fazendo ruir todo o trabalho montado ao longo do tempo.

  Uma das ferramentas mais importantes para o processo de formação da coesão da equipe é a comunicação. Incentivar a equipe a se falar mesmo fora do ambiente de trabalho é uma boa prática.

 “ Patton afirmava que o senso de devoção do soldado a seus camaradas origina-se no reconhecimento de obrigações mutuas, decorrentes de um mesmo estilo de vida. (...) evoca dai a ética de obrigações e responsabilidades recíprocas, característica dos grupos idealmente coesos. (...) esforçam-se para fazer a parte que lhes cabe nas tarefas do grupo e preocupam-se em não sobrecarregar os companheiros.”

  Desta mesma forma, o líder tem que ficar atento, pois o membro que se poupa, enquanto os demais cumprem suas tarefas, tende a ser rejeitado. É importante então motivar o grupo, para que o mesmo seja um agente de pressão, a fim de motivar este membro destoante.

 Uma das formar cognitivas de conseguir isto, é usando o conceito de “Coesão pela Missão.”

Nível Individual      Nível coletivo                                                    Nível coletivo

* DEVER * à  * Coesão pela missão *( estimulado pelo líder) à  *Coesão*(Processo espontâneo).

 Quando os membros de uma equipe trabalham focados em um determinado objetivo, a tendência é que esta gere a coesão da equipe.

  Vou citar um caso real, que servirá de exemplo. Cerca vez havia eu sido colocado como encarregado da manutenção, do turno de zero às seis em uma metalúrgica. Na época os trabalhadores deste horário eram “cascudos”, eram três mecânicos que mal se falavam. A coesão era a mínima possível. Uma determinada noite, enquanto fazia a ronda na fábrica, notei que um dos equipamentos que não estava operando naquela noite, havia sido quebrado pelo turno anterior. Procurei nos relatórios e não havia nada informado. Então reuni o pessoal no escritório e expliquei a situação.  A reação na hora foi a que já esperava: “O tuno da noite não é para isso”, “Por que o pessoal do dia não arrumou”,...

  Reforcei com a equipe que estávamos ali para reparar os equipamentos, era nossa missão. Por algum motivo nada havia sido relatado, porém como ficaria nossa imagem, se o turno do dia chegasse e encontrasse a maquina naquelas condições?  Tínhamos condições de reparar e faríamos.

 Como havia outros atendimentos, decidi que um deles ficaria para atender as emergências enquanto nós ficaríamos reparando o equipamento. E aconteceu um fato interessante. Como a operação estava bem tranquila, não havia muitas emergências, então o mecânico que havia designado para estes atendimentos, de pronto apareceu ao nosso lado e começou a ajudar. Isto trouxe uma coesão para aquele turno, que com o passar do tempo só fez aumentar. E lógico que na época eu desconhecia este conceito, porém hoje conhecendo, posso afirmar que funciona de fato.

 “ Na verdade é atribuição do líder militar conformar a coesão de sua tropa, a fim de que ela possa combater melhor. Ele faz isso demonstrando preocupação em relação a seus homens e, em especial, por seu exemplo em combate, ao arriscar a pele junto com eles.”

  Tenho certeza que o resultado não seria o mesmo se não estivesse com eles ali, no equipamento, executando a missão.

 E ai voltamos ao caso da liderança. No capítulo nove, Fernando Goulart diz o seguinte:

 “ A arte de liderar é a arte de lidar com a natureza humana, influenciar emoções, modificar atitudes e suscitar comportamentos.(...) é o líder que prove senso de propósito, direção e motivação para que as ações sejam iniciadas e principalmente mantidas.”

“ Para exercer uma liderança eficiente, o comandante operacional deve fazer seus homens desejarem combater, e não tentar obriga-los a isso.”

 As características mais marcantes do líder, do ponto de vista dos liderados, são;

 -“Liderou pelo exemplo

 -Realizou coisas com a equipe

 -Encorajou / motivou

 -Conversou

 -Brincou

 -Passou as informações pertinentes

 -Preocupou-se com o bem-estar e a segurança da equipe”

James C. Hunter, no seu livro, “O monge e o Executivo”, ( por falar nele, ainda não postei nada dele em meu Blog), em fim, no livro citado, Hunter lista as qualidades do bom líder:

- Honesto, confiável

 -Bom modelo

 -Cuidadoso

 -Comprometido

 -Bom ouvinte

 -Mantém as pessoas responsáveis

 -Trata as pessoas com respeito

 -Incentiva as pessoas

 -Atitude positiva, entusiástica.

 -Gosta das pessoas.

“Não tenho que necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer organização – Vince Lombarde”

Fernando Goulart prossegue:

 “ Para serem líderes, os oficiais e sargentos devem possuir qualidades específicas, como traços ideais e caráter, elevados atributos de ordem moral e afetiva e as qualificações militares necessárias ao desempenho de suas funções. É preciso que sejam homens bons, generosos e verdadeiramente preocupados com o bem-estar e as reais necessidades de seus homens. Devem ser justos, respeitando seus subordinados e conferindo-lhes tratamento digno, punindo apenas na medida do necessário e recompensando amplamente e com entusiasmo.”

 Apenas gostaria de tocar em dois pontos do que falamos acima. Um deles é “Gostar de pessoas”. Cada ser humano é uma complexidade enorme de emoções, sentimentos, desejos, egos,... É preciso que o líder goste desta diversidade.

 O outro ponto é com relação a informações. O líder deve compartilhar as informações:

“ O líder militar, em virtude de suas ligações com o comando superior, os elementos vizinhos e as armas de apoio, tem condições privilegiadas para prover os conhecimentos de que seus homens necessitam. “

  Mas cabe ao líder ponderar sobre como que certas informações agirão sobre a equipe. Saber a hora certa de informar.

 O acesso a informação faz com que o indivíduo tenha mais ferramentas para poder agir, dentro da sua iniciativa obediente. 

 No capitulo dez, Fernando Goulart sintetiza o conceito de “dever”.

“(...) o sentimento de dever desenvolve-se melhor quando o soldado percebe que alguém vai ter que fazer o seu trabalho se ele não o fizer. Trata-se de uma abordagem que relaciona o dever ao sentimento de lealdade para com o grupo e ao espírito de equipe: cada um realizando sua parte em proveito do cumprimento da tarefa do conjunto.”

Claro que este tipo de abordagem só funciona quando a equipe possui uma maturidade na coesão.

 Tem um parágrafo, na página 254, que resume um pouco do que falamos sobre Liderança, informação, motivação e coesão. Fernando coloca assim;

“ Os homens tem um especial interesse pelo processo que vai leva-los a arriscar a vida, razão pela qual a franqueza do comandante na exposição do plano de ação e sua atenção às impressões dos subordinados são muito importantes para a consolidação de sua liderança. Sem prejuízo da prerrogativa de decidir, o líder deve consultar os mais experientes, perceber suas apreensões e ouvir suas ideias. Agindo dessa forma, vai envolver seus subordinados na decisão a ser tomada e obterá um maior comprometimento com a ação vindoura. O plano de ação passa então a ser “nosso”, e não “dele”, o que reforça a motivação dos homens para seu desencadeamento.”

 Se o líder transmite as informações pertinentes ao trabalho em sí, sem detalhar muito a execução. Pois a execução ficara a cargo da equipe.

 Voltando agora em Hunter, no seu livro,  “O monge e o executivo”;

“-Em nosso modelo ontem, dissemos que a liderança é construída sobre autoridade ou influência, que por sua vez são construídas sobre serviço e sacrifício, que são construídas sobre o amor. Então, por definição, quando vocês lideram com autoridade serão chamados a doar-se, amar, servir e até sacrificar-se pelos outros. Mais uma vez, amar não é como você se sente em relação aos outros, mas como se comporta em relação aos outros.”

 

 Resolvi me estender um pouco neste post, pois este é um tema que nunca se esgota. E achei que seria interessante mostrar esta abordagem de cunho militar para muitos, que em outras oportunidades não teriam acesso a esta leitura.

 Gostaria que este trabalho não terminasse. Coloquem ideias, exemplos, me contem um pouco das suas experiências. Vou revisando o post e encaixando no texto. Vamos ter um grande artigo, não meu, mas nosso.

 OBRIGADO!

Boa leitura.